L’Organizational Agility è uno dei temi emergenti per gestire l’azienda del futuro. Aziende private e pubbliche amministrazioni vivono i più grandi cambiamenti da 50 anni a questa parte: crisi, trasformazioni sociali, globalizzazione, ingresso nei mercati dei colossi orientali e sudamericani hanno cambiato le regole del gioco. La progettazione organizzativa tradizionale, il business planning tradizionale e il management più evoluto stanno rapidamente cambiando.

Le organizzazioni devono essere sempre più “agili” e il contesto entro cui operano è sempre più “social”. Questo vale per tutte le aree dell’impresa, e per tutti i gruppi organizzati, le associazioni, le cooperative e gli enti di diritto pubblico, vale anche per le persone e per i nuclei familiari. E’ una trasformazione che non risparmia nessuno, è un cambiamento che non prevede scialuppe: chi ce la fa, vive e cresce, chi non ce la fa, muore. Le aziende che colgono il momento e sfruttano l’opportunità hanno davanti uno scenario complesso ma roseo, soprattutto per le realtà che hanno dimensioni medie o ridotte e che presentano minori capacità strutturali di sviluppo.

Le aree più sensibili a questi temi sono quelle i cui processi toccano direttamente il mercato e i clienti: i processi di marketing, vendite e caring (i processi di Customer/Citizen Relationship Management) sono quelli in cui la trasformazione è maggiormente avvertita, e vissuta in anticipo rispetto ad altri settori.  E’ da queste aree che parte il ripensamento delle organizzazioni agili: il cliente e il cittadino sono al centro di ogni decisione e di ogni azione.

Quali sono i principi guida di un “Agile CRM”?

Partendo dai principi di base dell’agilità:

  • Comunicazione: processi di comunicazione multicanali e multidirezionale intensi con il cliente
  • Semplicità: dell’offerta, dei messaggi, degli strumenti, delle interfacce..
  • Coraggio: di ascoltare, di osare, di innovare, di credere…
  • Feedback: da e verso il mercato, da e verso il personale di contatto con il pubblico
  • Rispetto: del cliente/cittadino, degli operatori di front-line, delle normative, dell’imprenditore, degli azionisti, dei competitor

Perché agilità organizzativa, cosa sono le organizzazioni agili?

L’agilità organizzativa proviene dal mondo dello sviluppo software e nasce alla fine degli anni ’90 con l’Agile Manifesto. Esso prevede un’elevata intensità relazionale, prevede prototipi e simulatori anziché mera documentazione, prevede la necessità di rispondere a cambiamenti e obiettivi strategici piuttosto che meramente seguire gantt e piani di lavoro; di seguito gli elementi chiave della disciplina:

  • Parcellizzazione del rischio
  • Metodologia reattiva VS Metodologia predittiva
  • Accettazione dell’aberrazione
  • Rapid Planning vs Predictive Planning
  • Forte Autonomia dei gruppi di lavoro coinvolti
  • Individui e persone più importanti di tool e processi
  • Software funzionante più che documentazione esaustiva
  • Collaborazione interattiva con il cliente più che la negoziazione

Dall’Agile Manifesto in poi, le declinazioni sull’Agile Project Management, sull’Agile Business Planning, sull’Agile Coaching, sull’Agile Development.

Per approfondimenti sulle metodologie “Agile” e gli impatti sullo sviluppo organizzativo si vedano le numerose pubblicazioni presenti sul web e in letteratura.

Per interventi sullo sviluppo organizzativo e strategico “Agile”, sulla formazione “Agile”, dall’Agile PM all’Agile CRM si fa riferimento alle esperienze del network dei professionisti di arké management consulting services.

Quali sono i principi guida del “Social CRM”?

Di fronte a canali così numerosi e diversi e, dall’altra, a richieste complesse che richiedono l’intervento coordinato di più aree dell’azienda, per dare una risposta coerente, robusta ed in tempo reale l’azienda deve necessariamente adottare un approccio olistico che vada oltre al marketing, oltre all’R&D, oltre alla comunicazione interna. Serve piuttosto un modello organizzativo che tagli i silos aziendali e che consenta potenzialmente a qualunque dipendente (e partner) di dire la propria, di portare un contributo alla discussione, di sostenere diversi punti di vista per catturare in fretta tutti gli elementi necessari a risolvere un problema del cliente.

Come si trattasse di un campo magnetico, il ruolo del Social CRM dovrebbe invece essere proprio quello di allineare processi, aspettative e sensibilità interne spesso molto diverse tra loro verso il fine ultimo di avere un cliente non solo soddisfatto, ma felice di fare da ambasciatore del brand, talmente felice da essere fan, evangelist, promoter. Un simile approccio sincronizzato e sistemico consente al cliente un’esperienza piacevole ed all’azienda di ottenere il massimo da tutte le interazioni in corso.

I principi di base del Social CRM sono:

  • intensità relazionale, ascolto attivo e presenza
  • visibilità e riconoscibilità
  • cross e up-selling attraverso serendipity e motori semantici
  • social profiling e segmentazione evoluta
  • trasparenza
  • reputation
  • coerenza tra contesto interno all’impresa ed esterno

Se Social CRM significa innanzitutto riorientare la proprio azienda per cavalcare al massimo gusti, passioni, interessi, bisogni, richieste del cliente, l’unico modo per farlo è diffondere questa sensibilità all’interno e partire dal contesto interno (community interne, stili di comunicazione, web writing…), attraverso un modello di Experience Continuum presentato nell’immagine seguente.

continuum


Come si fa? Da dove si parte?

Si parte dall’ascolto. Punto primo: occorre ascoltare il cliente, ascoltare il cittadino, ascoltare il mercato. Solo attraverso l’ascolto è possibile indirizzare una strategia d’azione che possa essere sensata rispetto agli obiettivi di business e alle competenze/risorse esistenti (persone, skills, euro da investire, strumenti…ecc ecc). Per ascoltare davvero tra i milioni di dati disponibili occorre saperlo fare, non bastano strumenti e piattaforme.

Si parte dalla sperimentazione. Punto secondo: occorre sperimentare attraverso soluzioni di agile prototyping, per capire, testare, misurare, tarare le soluzioni più adeguate al proprio contesto, anche per capire che occorre stare fuori dagli ambienti social, guardare gli altri, analizzare gli scenari.

Non si parte dal fare la pagina su facebook. Troppe aziende hanno scelto questo modello di azione, miope e poco produttivo: brucia il canale e il brand, non sappiamo quando face book finirà, né cosa accadrà domani nei social network..

Non si parte dalla comunicazione esterna. Troppe agenzie di comunicazione esterna stanno improvvisando strumenti  e soluzioni di social media presence top down senza aver mai visto, scritto e ripensato un processo di customer operations…

Di seguito un percorso possibile:

percorso



E’ un percorso multidisciplinare, una corsa ad ostacoli che si può decidere di fare o di non fare.

Leone o gazzella, è meglio iniziare a correre.