Il CRM sta cambiando forma, obiettivi e ambito d’azione; siamo di fronte ad un paradosso: i “big data”, resi disponibili dalle evoluzioni del web e dei social network, permettono una differenziazione estremamente fine dei clienti, spostando il CRM ad un livello “micro”, nel tempo, nello spazio e nei contenuti.

E’ una evoluzione culturale ed organizzativa supportata dalle tecnologie di nuova generazione: mobile devices, social network, strumenti di geolocalizzazione, rendono possibile classificare i clienti e seguirli a livello micro, con tali possibilità di personalizzazione da concretizzare il sogno delle imprese di avere quasi “un segmento per ogni cliente”, utilizzando tutti i dati e le informazioni disponibili provenienti dai vari canali e rese disponibili nei diversi formati (testi, immagini, smart-icons, voce, social status). Ciò è possibile sfruttando i “big data” del web di nuova generazione: sapere dove si trovano i clienti è reso possibile dagli ambienti social geolocalizzati (ad esempio foursquare), incrociando i dati con hobby, passioni ed interessi, argomenti di discussione e opinioni pubblicate on line (ad esempio in facebook, twitter o pinterest), è possibile identificare quanti clienti con determinate propensioni all’acquisto e/o al consumo sono presenti in zone specifiche, diffondendo l’informazione presso la rete di vendita e/o assistenza distribuita sul territorio.

socialcrmE’ uno scenario da rivoluzione copernicana; il CRM che tendenzialmente fin dai primi anni ’90 aveva avuto il compito di centralizzare dati ed informazioni, aggregando tutto ciò che permettesse di gestire al meglio i clienti a livello “macro”, sta ora subendo una trasformazione radicale: la grande massa di dati raccolti centralmente assume un senso e un valore strategico solo se i dati vengono utilizzati a livello “micro”, dalle unità organizzative a diretto contatto (reale o virtuale) con i clienti e con il mercato: dealer, promoter, intermediari, tecnici di assistenza, operatori telefonici e social agent…ecce cc.

In quest’ottica la disponibilità di grandi masse di dati assume un valore strategico proprio nel momento in cui questi dati sono inseriti nel contesto “micro” (local ad esempio), cosa che rende possibile valorizzare ogni byte di informazione archiviata nel CRM, raccolta, aggiornata e distribuita in modalità “Social”, nello scenario che chiamiamo appunto “Social CRM”.

Nel micro-CRM due sono i livelli fondamentali: l’aspetto “Social”, divenuto ormai imprescindibile e l’aggiornamento “real time” dei dati. Occorre infatti che i dati siano affidabili non soltanto in serie storico-anagrafica come nel CRM tradizionale, ma che i dati siano aggiornati al “qui-ed-ora”, nella dimensione spazio-temporale del mercato di oggi e delle generazioni dei nuovi consumatori.

Per realizzare azioni di micro-CRM è opportuno costruire in modalità temporanea e virtuale dei contesti di ascolto e analisi dei clienti in linea con le normative sulla privacy e coerenti con le infrastrutture tecnologiche esistenti in azienda, ma che permettano un’alta affidabilità ed un aggiornamento real-time; è infatti necessario che la “rete” disponga sempre del dato aggiornato al minuto: pensiamo ad esempio all’impatto di una chiamata promozionale per un servizio finanziario offerto dalla propria banca fatta ad un cliente un minuto dopo un suo post negativo sulla stessa banca o sui servizi finanziari in generale; pensiamo al contrario all’efficacia di una offerta mirata ad un cliente presente in quel momento nello stesso negozio (es. tramite un check-in) o nello stesso sito (es. tramite tracking e analytics) o dopo un commento positivo/entusiastico su un brand; gli esempi potrebbero continuare sia in ottica positiva che negativa, e sia in ottica marketing che vendita, post-vendita ed assistenza. La matrice comune è sempre la stessa: una convergenza in ottica “micro” di tutte le azioni connesse alla gestione del cliente, sia quelle tradizionalmente di back-office, per esempio l’analisi, l’ascolto e il targeting, sia quelle di front-line tra cui la vendita e l’assistenza.

Non si tratta dunque di mera evoluzione tecnologica, come molti studiosi e fornitori di servizi “social” stanno sostenendo da tempo, ma piuttosto di una evoluzione strategica, culturale ed organizzativa dellle imprese, che assumono dimensioni sempre più social e sempre più “micro”: dal punto di vista del cliente, uno Starbucks, un MacDonald, una banca o un portale di e-Commerce, assomiglieranno nel tempo sempre di più ad un negozio di quartiere degli anni ’50 e ’60, con possibilità di personalizzazione del servizio, dell’offerta e del trattamento, piuttosto che ad un grande centro commerciale impersonale o ad un punto vendita “standard”. Tutto ciò grazie all’ampia disponibilità di dati e al loro aggiornamento: big data, open e social.

In questo scenario perdono valore i fattori territoriali e le logiche di brand: essere posizionati in una determinata zona (“the best corner in the town”) non ha più alcun senso verso le nuove generazioni di consumatori, e la fedeltà ai marchi sarà molto ridotta rispetto agli anni scorsi per via della parcellizzazione “a livello micro” dell’offerta, dei prodotti e dell’assistenza: assumono un grande valore i “brand” locali, le offerte locali e i prodotti che hanno un forte collegamento con il territorio (un esempio su tutti l’offerta di MacDonald dei panini “italiani” o la diffusione dei caffè a marchi di origine locale/territoriale). Diventano invece strategici il posizionamento sul web, le attività di SEO (search-engine optimization), la presenza negli ambienti social sia per la vendita che per l’assistenza (non solo per la promozione e le campagne), diventano strategiche le applicazioni “mobile” e le interfacce utenti di web e di telefoni, ipad e tablet di nuova generazione.

Diventa inoltre importante per le imprese riflettere sulle loro competenze “social”, attraverso un ascolto strutturato del web e dei network e attraverso un ripensamento della loro presenza on line, spostando l’attenzione dagli apparati tecnologici alla trasformazione dei processi e delle aree organizzative in ottica social e lavorando sulle persone e sulle loro conoscenze, capacità ed attitudini. L’importanza si affianca ad un livello di urgenza quasi drammatico: le imprese che non vedono oggi questi cambiamenti sono quelle che domani dovranno chiudere; le imprese che oggi sottovalutano questi fenomeni sono quelle che domani saranno trascinate dagli eventi e dalla concorrenza, che è sempre più globale e sempre più agguerrita, soprattutto per la situazione di crisi economica politica e sociale che sta facilitando e accelerando i cambiamenti.

Bibliografia:

  • Marshall Sponder, Social Media Analytics, McGrawHill, New York, 2012

  • Tamar Weinberg, The New Community Rules: Marketing on the Social Web, O’Reilly, Cambridge 2009

  • Emma K. Macdonald, Hugh N. Wilson, and Umut Konuş, “Better Customer Insight—in Real Time”, Harvard Business Review, Sept. 2012